Miksi johtajalla on usein kiire, ja mitä sille voi tehdä

Tunnustus aluksi

Siirrän tärkeitä asioita eteenpäin. Ei siksi että pitäisin niitä merkityksettöminä, vaan siksi että jokin muu näyttää juuri sillä hetkellä kiireellisemmältä.

Sähköposti odottaa vastausta. Joku tarvitsee päätöksen tänään. Asiakas soittaa. Ja se toinen asia, jonka tiedän olevan tärkeä mutta joka ei polta käsissä, siirtyy huomiseen. Sitten ensi viikkoon.

Tämä on noussut omassa tekemisessäni isoksi teemaksi. Kirjoitan tästä siksi, että olen huomannut ilmiön toistuvan lähes jokaisessa johtajassa jonka kanssa keskustelen.

Käyn tässä artikkelissa läpi mistä kiireen tunne syntyy, miksi tärkeiden asioiden siirtäminen tekee työstä enemmän eikä vähemmän, ja mitkä keinot ovat itselläni toimineet.

Kaaoksessa on järjestystä, jos sen ehtii nähdä

Kaaoksen seassa on järjestyksen sarjoja, joita emme vain havaitse. Kun olemme kaaoksen silmässä ja meillä on aina kiire, emme enää pysähdy miettimään.

Tämä on kiireen ensimmäinen ja pahin seuraus. Se ei ainoastaan vie aikaa. Se vie kyvyn nähdä mistä kiire johtuu.

Kiireisenä ihminen toimii reaktiivisesti. Hän ratkaisee sen mikä on edessä, siirtyy seuraavaan, ratkaisee senkin. Toiminta on tehokasta yksittäisten tehtävien tasolla mutta sokeaa kokonaisuuden suhteen. Kysymys "miksi näitä tehtäviä tulee näin paljon" ei ehdi muodostua, koska sen esittämiseen tarvitaan pysähtymistä.

Ja pysähtyminen tuntuu kiireisenä siltä, ettei siihen ole aikaa.

Tärkeä ja kiireellinen eivät ole sama asia

Kiireen tunteen ytimessä on sekaannus kahden asian välillä.

Kiireellinen tarkoittaa sitä, että jokin vaatii huomiota juuri nyt. Puhelin soi, viesti odottaa vastausta, päätös on tehtävä tänään. Kiireellisyys on ulkoinen ominaisuus: joku muu on määrittänyt sen.

Tärkeä tarkoittaa sitä, että jollakin on merkittävä vaikutus lopputulokseen. Tiimin kehittäminen, prosessin korjaaminen, strategian selkeyttäminen, vaikean keskustelun käyminen. Tärkeys on sisäinen ominaisuus: se pitää itse tunnistaa.

Ongelma on siinä, että kiireellisillä asioilla on ääni ja tärkeillä ei. Kiireellinen huutaa. Tärkeä odottaa hiljaa.

Kun päivä täyttyy huutavista asioista, hiljaiset jäävät. Eikä se tunnu virheeltä, koska jokainen päivä on ollut tuottelias. Työtä on tehty paljon. Vain väärää työtä.

Miksi siirtäminen kasvattaa työmäärää

Tässä on se kohta, joka minulle valkeni vasta myöhään.

Tärkeän asian siirtäminen ei säilytä sitä samankokoisena. Se kasvattaa sitä.

Otan esimerkin omasta arjestani. Tiimin jäsen sanoo palaverissa jotain, mikä jää mietityttämään. Sävy oli hieman kireä, tai lausahdus paljasti jotain mikä ei ole kunnossa. Ajattelen että pitäisi keskustella tästä.

Mutta sinä päivänä on kolme muuta asiaa jotka vaativat huomiota. Ajattelen että hoidan sen huomenna.

Huomenna tulee jotain väliin. Sitten seuraavalla viikolla asia on jo vähän vanha, ja sen ottaminen esiin tuntuu oudolta. Jätän sen.

Kolmen kuukauden kuluttua sama asia on kasvanut. Se ei ole enää yksi lausahdus vaan tilanne. Ehkä koko tiimi tietää siitä. Ehkä joku on jo puhunut siitä muualla. Ehkä saan valituksen.

Nyt edessäni on iso haaste, jonka selvittämiseen menee päiviä. Kolme kuukautta sitten se olisi vienyt kaksikymmentä minuuttia.

Tämä toistuu niin monessa asiassa, että aloin kutsua sitä koroksi. Tärkeät asiat kasvavat korkoa taustalla, ja korko maksetaan aikana.

Vikakysyntä johtamisessa

Lean-ajattelussa on käsite nimeltä vikakysyntä. Se tarkoittaa kysyntää, joka syntyy siitä ettei asiaa tehty kerralla oikein.

Klassinen esimerkki on asiakaspalvelu. Asiakas soittaa ja saa puutteellisen vastauksen. Hän soittaa uudelleen. Toinen puhelu ei ole uutta kysyntää vaan seurausta siitä, että ensimmäinen kerta epäonnistui. Monissa palveluorganisaatioissa merkittävä osa kaikista yhteydenotoista on vikakysyntää, eli työtä joka ei olisi ollut tarpeen jos edellinen vaihe olisi hoidettu kunnolla.

Sama ilmiö toimii johtamisessa, vain hitaammin.

Kun tärkeä keskustelu jää käymättä, siitä syntyy myöhemmin isompi keskustelu. Kun poikkeamaan ei kiinnitetä huomiota, siitä syntyy myöhemmin ongelma joka pitää ratkaista. Kun tiimin kehittäminen jää, siitä syntyy myöhemmin rekrytointitarve.

Suurin osa johtajan kiireestä on vikakysyntää. Se on työtä, joka on seurausta aiemmin tekemättä jääneestä työstä.

Tämä on epämukava ajatus, koska se tarkoittaa että kiire on omaa tekoa. Mutta siinä on myös lohtua: jos kiire syntyy omista valinnoista, siihen voi myös vaikuttaa.

Miksi tämä on erityisen vaikeaa johtotasolla

Kaksi asiaa tekee ongelmasta pahemman mitä korkeammalle organisaatiossa mennään.

Ensimmäinen on keskustelukumppanin puute. Kun johtaja miettii vaikeaa asiaa, hän tarvitsee jonkun jonka kanssa ajatella ääneen. Alaisen kanssa ei voi puhua kaikesta, koska rooli estää. Kollegan kanssa ei aina voi, koska kilpailuasetelma tai luottamuksen puute estää. Esihenkilön kanssa ei aina voi, koska se paljastaisi epävarmuutta.

Mitä korkeammalla ollaan, sitä harvempi kelpaa keskustelukumppaniksi. Ja koska ajattelu vaikeista asioista vaatii keskustelua, ne asiat jäävät ajattelematta.

Toinen on kaikkivoipaisuuden harha. Johtajalta odotetaan että hän selviää. Ja johtaja odottaa sitä itseltään. Avun pyytäminen tuntuu heikkoudelta, vaikka se on käytännössä tehokkain tapa nopeuttaa omaa ajattelua.

Itse huomasin tämän vasta kun aloin käydä säännöllisiä keskusteluja organisaation ulkopuolisen ihmisen kanssa. Puolessatoista tunnissa selvisi asioita, joita olin miettinyt yksin kuukausia.

Kolme keinoa jotka ovat toimineet

En väitä että olisin ratkaissut tämän. Mutta kolme asiaa on auttanut.

Säännölliset keskustelut ulkopuolisen kanssa. Kalenterissa toistuva aika jonkun kanssa, joka ei ole organisaatiossa. Sisältö vaihtelee, ja usein tärkeintä on saada ajatus ulos päästä ja kuulla se ääneen sanottuna. Ulkopuolinen ei myöskään ole tottunut talon tapoihin, joten hän kysyy kysymyksiä joita talon sisällä ei enää kysytä.

Sen hyväksyminen, ettei kaikki aika voi olla tuottavaa. Tämä oli minulle vaikein. Kalenteri, jossa on tyhjää, tuntui pitkään huonolta suunnittelulta. Nyt ymmärrän että tyhjä aika on se, jossa ajattelu tapahtuu. Jos kalenteri on täynnä, ajattelulle ei jää tilaa, ja silloin toimitaan vain reaktiivisesti.

Ajattelun kalenterointi. Konkreettinen aika kalenterissa, jonka aikana kysyn itseltäni: mitä tärkeää minun pitäisi edistää? Se ei ole palaveri eikä tehtävä. Se on aika miettiä mitä pitäisi tehdä, ennen kuin ryhtyy tekemään.

Näistä kolmesta viimeinen on helpoin aloittaa, koska se ei vaadi ketään muuta.

Perjantain kysymys

Jos yhtä asiaa kokeilee tämän artikkelin pohjalta, ehdotan tätä.

Varaa perjantaisin viisitoista minuuttia. Avaa ensi viikon kalenteri ja kysy itseltäsi yksi kysymys:

Mikä on tärkeää mutta ei kiireellistä, ja minun pitäisi silti edistää sitä ensi viikolla?

Kirjoita vastaus ylös. Varaa sille aika kalenterista, mieluiten alkuviikkoon, koska loppuviikko täyttyy muusta.

Kysy sama kysymys joka perjantai.

Muutaman kuukauden kuluttua huomaat, että osa kiireestä on kadonnut. Ei siksi että tekisit vähemmän, vaan siksi että tärkeät asiat eivät enää ehdi kasvaa tulipaloiksi.

Lopetetaan tulipalojen sammuttelu välillä ja keskitytään parantamiseen. Ei meilläkään aina niin kiire ole, kun opimme olemaan ripeitä oikeissa asioissa.

-Valtteri -

Jos kaipaatte keskustelukumppania ajattelullenne

Kirjoitin edellä, että ulkopuolinen keskustelukumppani on ollut minulle yksi tehokkaimmista keinoista. Sama pätee useimpiin johtajiin joita tapaamme.

Maksuton kartoituskeskustelu on juuri tätä varten. Ei myyntipuhetta eikä valmista ratkaisua, vaan tunti aikaa käydä läpi se mitä organisaatiossanne on menossa, ja katsoa yhdessä mihin kannattaisi keskittyä.