Mitä prosessin vaihtelu maksaa? Puskurit tekevät hinnan näkyväksi

Työ vie viisi päivää, mutta asiakkaalle luvataan kaksi viikkoa

Työ valmistuu parhaimmillaan viidessä päivässä, mutta asiakkaalle luvataan kaksi viikkoa. Siinä ei välttämättä ole mitään väärää, sillä jos saman työn läpimenoaika vaihtelee viidestä päivästä kahteen viikkoon, viiden päivän toimituslupausta ei yksinkertaisesti voida antaa luotettavasti.

Pidempään toimitusaikaan rakennetaan silloin suojaa vaihtelua vastaan, ja samaa tapahtuu organisaatioissa monella muullakin tavalla. Materiaalia pidetään varastossa, jotta toimitukset eivät pysähdy kysynnän tai toimittajien toimitusaikojen vaihdellessa, ja kapasiteettiin jätetään joustoa, jotta kysyntäpiikkeihin, häiriöihin ja odottamattomiin tilanteisiin pystytään reagoimaan.

Näitä kaikkia yhdistää sama logiikka: kun prosessin toimintaan ei voida täysin luottaa, vaihtelulle tarvitaan puskuri.

Puskuri ei siis itsessään ole merkki huonosta toiminnasta. Se voi olla täysin tarkoituksenmukainen tapa suojata asiakasta ja prosessia vaihtelulta, mutta kiinnostava kysymys on, kuinka paljon tätä suojaa tarvitaan ja mitä siitä maksetaan.

Kolme tapaa suojata prosessia vaihtelulta

Vaihtelua voidaan käytännössä ottaa vastaan kolmella tavalla: ajalla, varastolla tai kapasiteetilla. Organisaatio käyttää usein näitä kaikkia samanaikaisesti, vaikka niitä tarkastellaan eri paikoissa ja eri mittareilla.

Aikapuskuri näkyy esimerkiksi luvatussa toimitusajassa. Jos työn todellinen läpimenoaika vaihtelee paljon, asiakkaalle luvataan enemmän aikaa, jotta toimitusvarmuus säilyy. Puskuri ei näy taseessa, mutta se voi näkyä asiakkaalle hitaampana palveluna ja heikompana kilpailukykynä.

Varastopuskuri voi olla raaka-ainetta, komponentteja, valmiita tuotteita tai keskeneräistä työtä. Sen avulla suojataan seuraavaa työvaihetta tai asiakasta esimerkiksi kysynnän vaihtelulta, toimittajan epävarmuudelta tai oman prosessin häiriöiltä. Varasto on helposti havaittava puskuri, koska siihen sitoutunut pääoma näkyy myös euroina.

Kapasiteettipuskuri tarkoittaa sitä, ettei kaikkea käytettävissä olevaa kapasiteettia ole jatkuvasti kuormitettu täyteen. Vapaan kapasiteetin avulla voidaan ottaa vastaan vaihtelua ja häiriöitä ilman, että ne muuttuvat heti jonoiksi ja pidemmiksi toimitusajoiksi.

Näitä puskureita ei välttämättä koskaan tarkastella yhtenä kokonaisuutena. Myynti miettii luvattua toimitusaikaa, hankinta varmuusvarastoa ja tuotanto kapasiteettia, vaikka kaikki saattavat lopulta ratkaista samaa ongelmaa: prosessin vaihtelua.

Vaihtelun hinta ei näy vain poikkeuspäivinä

Vaihtelusta syntyvä kustannus ajatellaan helposti poikkeamien kustannuksena. Kone rikkoutuu, tavara ei tule ajallaan tai tilauspiikki sotkee suunnitelman, ja silloin syntyy ylimääräisiä kustannuksia.

Osa hinnasta syntyy kuitenkin jo ennen kuin mitään poikkeavaa tapahtuu, koska organisaatio on rakentanut ympärilleen suojaa siltä varalta, että jotain tapahtuu.

Varmuusvarastoon sitoutuu pääomaa niin kauan kuin tavara on varastossa. Jos esimerkiksi miljoona euroa on jatkuvasti sidottuna varastoon ja pääoman kustannukseksi arvioidaan kymmenen prosenttia vuodessa, pelkästään sidotun pääoman kustannus on noin 100 000 euroa vuodessa ennen varastoinnin muita kustannuksia.

Aikapuskurilla on toisenlainen hinta. Kahden viikon toimitusaika luvataan myös silloin, kun työ olisi mahdollista saada valmiiksi viidessä päivässä, ja asiakas tekee päätöksensä sen lupauksen perusteella, jonka hän saa etukäteen.

Kapasiteettipuskurissa taas hyväksytään tarkoituksella se, ettei käyttöaste ole koko ajan mahdollisimman korkea. Tämä voi näyttää tehottomuudelta, jos käyttöastetta tarkastellaan irrallaan kokonaisuudesta, vaikka vapaa kapasiteetti saattaa juuri mahdollistaa sen, etteivät häiriöt muutu pitkiksi jonoiksi.

Vaihtelu itsessään voi siis olla satunnaista, mutta sen ympärille rakennettujen suojausten vaikutukset voivat näkyä toiminnassa joka päivä.

Puskuri kertoo jotain prosessista

Puskureita kannattaa tämän vuoksi tarkastella muustakin näkökulmasta kuin pelkkänä kustannuksena, sillä ne voivat toimia vihjeenä siitä, missä kohtaa prosessin ennustettavuus ei vielä ole riittävällä tasolla.

Jos asiakkaalle tarvitaan kahden viikon toimituslupaus, vaikka varsinainen työ vie viisi päivää, kannattaa kysyä, mistä loput päivät syntyvät. Jos varastossa tarvitaan suuri määrä tiettyä materiaalia, kiinnostava kysymys on, miltä vaihtelulta varasto suojaa ja onko sama suoja edelleen tarpeellinen. Jos kapasiteettiin jätetään paljon joustoa, voidaan selvittää, mitä häiriöitä tai kysynnän vaihtelua sillä käytännössä otetaan vastaan.

Tavoitteena ei ole todistaa puskuria turhaksi, vaan ymmärtää sen tehtävä.

Kun puskurin taustalla oleva vaihtelu tunnetaan, voidaan myös arvioida, onko nykyinen suoja oikean kokoinen ja voisiko sen tarvetta pienentää kehittämällä itse prosessia.

Mistä vaihtelu sitten syntyy?

Osa vaihtelusta tulee organisaation ulkopuolelta. Asiakkaiden kysyntä muuttuu, tilausmäärät vaihtelevat, toimittajien toimitusajat elävät ja tuotteiden tai asiakkaiden tarpeet poikkeavat toisistaan. Kaikkea tällaista vaihtelua ei voida eikä ole tarkoituksenmukaista yrittää poistaa.

Samalla prosessiin syntyy myös sisäistä vaihtelua. Sama työ voi edetä eri tavalla riippuen siitä, kuka sen tekee, tieto voi olla eri tilanteissa eri paikassa, työ saattaa odottaa päätöstä tai seuraavaa käsittelijää ja häiriöihin voidaan reagoida eri tavoin.

Yksi tapa vähentää tällaista vaihtelua on sopia yhteisistä toimintatavoista. Vakioidun työn tarkoitus ei ole tehdä työstä jäykkää, vaan muodostaa yhteinen, tällä hetkellä paras tunnettu tapa toimia, jonka pohjalta prosessia voidaan edelleen kehittää.

Kun työn tekemisen tapa ja prosessin poikkeamat tulevat näkyviksi, voidaan myös erottaa paremmin toisistaan normaali vaihtelu ja ne ongelmat, joihin kannattaa tarttua.

Puskureiden poistaminen ei ole ensimmäinen askel

Jos kustannuksia halutaan nopeasti alas, houkutus voi olla pienentää varastoa, kiristää toimitusaikaa tai nostaa kapasiteetin käyttöastetta. Jos taustalla oleva vaihtelu ei kuitenkaan ole muuttunut, suoja pienenee mutta epävarmuus jää.

Silloin kustannus ei välttämättä häviä, vaan se vaihtaa paikkaa. Pienempi varasto voi näkyä materiaalipuutteina, korkeampi käyttöaste pidempinä jonoina ja liian tiukka toimituslupaus heikompana toimitusvarmuutena.

Siksi järkevä järjestys on ensin ymmärtää, mitä vaihtelua puskurilla hallitaan, ja sen jälkeen vähentää vaihtelua siellä missä siihen voidaan vaikuttaa. Kun prosessi muuttuu ennustettavammaksi, puskuria voidaan keventää hallitusti ja samalla seurata, miten muutos vaikuttaa toimitusvarmuuteen, läpimenoaikaan ja asiakkaaseen.

Tavoitteena ei välttämättä ole puskuriton prosessi, vaan prosessi, jossa puskurien määrä perustuu nykyiseen tarpeeseen eikä vuosien varrella syntyneisiin oletuksiin.

Keskiarvo ei kerro, kuinka ennustettava prosessi on

Vaihtelua tarkasteltaessa pelkkä keskimääräinen läpimenoaika kertoo yllättävän vähän. Kahdella prosessilla voi olla sama seitsemän päivän keskimääräinen läpimenoaika, vaikka toisessa työt valmistuvat lähes aina kuudessa tai kahdeksassa päivässä ja toisessa osa valmistuu kolmessa päivässä ja osa kahdessa viikossa.

Asiakkaalle nämä ovat aivan erilaisia prosesseja.

Siksi keskiarvon rinnalla kannattaa tarkastella sitä, kuinka paljon toteutuneet ajat vaihtelevat ja kuinka suuri osa töistä valmistuu esimerkiksi tietyn tavoiteajan sisällä. Olennaista ei ole rakentaa monimutkaista tilastomallia vaan nähdä, kuinka ennustettava prosessi todellisuudessa on.

Jos hajonta on suuri, seuraava kysymys ei ole vielä “miten saamme keskiarvoa alemmas”, vaan “miksi sama työ kulkee prosessin läpi eri kerroilla niin eri tavalla?”

Siitä alkaa yleensä kiinnostavampi keskustelu.

Mitä puskureista kannattaa lopulta kysyä?

Puskurin kohdalla ensimmäisen kysymyksen ei tarvitse olla, kuinka paljon sitä voidaan leikata. Paljon hyödyllisempää on kysyä, mitä vaihtelua se tällä hetkellä suojaa, mistä tuo vaihtelu syntyy ja mitä tapahtuisi, jos suojaa pienennettäisiin.

Kun nämä kolme asiaa ymmärretään, myös kustannuskeskustelu muuttuu. Varasto, vapaa kapasiteetti tai pidempi toimitusaika eivät enää näyttäydy vain irrallisina kustannuksina, vaan osana kokonaisuutta, jossa organisaatio yrittää tehdä epävarmasta prosessista riittävän luotettavan.

Ja juuri siksi puskureita kannattaa tarkastella myös tiedonlähteenä, sillä ne voivat kertoa hyvin konkreettisesti, missä kohtaa prosessiin ei vielä voida luottaa samalla tavalla joka päivä.

Kun vaihtelu vähenee, myös puskurien tarve voi muuttua

Lean Virtauksessa valittu prosessi kartoitetaan kokonaisuutena, jonka jälkeen ydintiimi tunnistaa ongelmia ja niiden juurisyitä, pilotoi muutoksia käytännössä ja rakentaa toimivasta ratkaisusta uuden vakioidun toimintamallin.

Kun prosessin vaihtelun todelliset syyt tulevat näkyviksi ja niitä voidaan vähentää, myös läpimenoaikaa, kapasiteettia ja varastoja voidaan tarkastella uudesta lähtökohdasta.