Johtamisen sokeat pisteet: miksi prosessien tehottomuus jää piiloon

Sokeaa pistettä ei voi katsoa

Silmässä on kohta, jossa näköhermo lähtee verkkokalvolta. Siinä kohdassa ei ole valoa aistivia soluja lainkaan, joten siihen osuva kuva jää näkemättä. Aivot täyttävät aukon ympäröivän kuvan perusteella, ja siksi sitä ei huomaa. Sokea piste ei näytä mustalta läiskältä. Se näyttää siltä kuin siinä ei olisi mitään puuttumassa.

Organisaatioissa on sama ilmiö. Johtaminen kompastuu harvemmin suureen strategiaan. Se kompastuu useimmiten siihen, ettei arjen todellisuutta nähdä riittävän kirkkaasti. Ja koska aivot täyttävät aukon, tilanne näyttää normaalilta.

Vasta vertailu toisiin, poikkeama tai ulkoinen paine pakottaa katsomaan asioita uusin silmin. Silloin paljastuu, miten paljon parannettavaa organisaatiossa todella on.

Tässä artikkelissa käymme läpi, miksi prosessien tehottomuus on erityisen vaikeasti havaittava ongelma, miksi kasvu pahentaa tilannetta, ja miten näkeminen syntyy käytännössä.

Kasvu peittää tehottomuuden

Nopean kasvun aika on johtamisen kannalta petollinen. Kaikki tunnusluvut näyttävät hyviltä. Liikevaihto nousee, tilauskanta on täynnä, rekrytoinnit onnistuvat. Ongelmia ei tunnu olevan.

Mutta juuri kasvun aikana tehottomuus on helpointa peittää.

Kun myynti vetää, palkataan lisää ihmisiä. Kun tilaukset kasautuvat, tehdään ylitöitä. Kun toimitusaika venyy, luvataan asiakkaalle pidempi toimitusaika. Jokainen näistä ratkaisee ongelman hetkeksi, mutta yksikään ei kysy miksi ongelma syntyi.

Resurssien lisääminen toimii aina, kunhan rahaa riittää. Se on nopein tapa selvitä paineesta, eikä siinä ole mitään väärää lyhyellä aikavälillä. Ongelma syntyy siitä, että jokainen lisätty resurssi peittää alleen sen prosessiongelman, joka aiheutti tarpeen.

Kun markkina sitten kääntyy tai kasvu pysähtyy, tilanne muuttuu. Resursseja ei voi enää lisätä. Silloin näkyy, missä oikeasti mennään. Ja usein näkyvä kuva on karumpi kuin kukaan osasi odottaa, koska ongelmat ovat kertyneet vuosia.

Kolme ongelmatyyppiä, kolme näkyvyystasoa

Kaikki organisaation ongelmat eivät ole yhtä helposti havaittavia. Karkeasti ne jakautuvat kolmeen tasoon.

Tuoteongelma näkyy nopeasti. Jos tuote ei toimi, asiakas valittaa. Reklamaatio tulee sähköpostiin, myyjä soittaa, laatuosasto tutkii. Palaute on suoraa ja sen lähde on tunnistettavissa. Tuoteongelmiin reagoidaan yleensä nopeasti, koska ne ovat kiusallisia ja mitattavia.

Teknologiaongelma näkyy vertailussa. Jos järjestelmä on vanhentunut, se huomataan kun kilpailija tekee saman asian puolet nopeammin. Tai kun uusi työntekijä tulee edellisestä työpaikastaan ja kysyy, miksi tämä tehdään käsin. Teknologiaongelma vaatii ulkoisen vertailukohdan, mutta sellainen tulee ennemmin tai myöhemmin vastaan.

Prosessiongelma ei näy kummallakaan tavalla. Asiakas ei valita siitä, että tilaus kulki organisaation sisällä seitsemän ihmisen kautta, koska hän ei näe sitä. Kilpailija ei paljasta omaa läpimenoaikaansa. Työntekijä, joka on ollut talossa kolme vuotta, ei enää huomaa outoutta, koska hän on oppinut tekemään niin kuin täällä tehdään.

Prosessien tehottomuus on siis ainoa näistä kolmesta, jolla ei ole luonnollista hälytysmekanismia. Se pysyy piilossa, ellei sitä erikseen mennä katsomaan.

Mekanismit, jotka pitävät tehottomuuden piilossa

Prosessiongelmat säilyvät piilossa muutamalla toistuvalla tavalla.

Tottuminen. Ihminen sopeutuu ympäristöönsä nopeasti. Kun uusi työntekijä aloittaa, hän huomaa outoja asioita ensimmäisten viikkojen aikana. Kuuden kuukauden kuluttua hän ei enää huomaa niitä, koska ne ovat muuttuneet normaaliksi. Organisaation kyky nähdä omia ongelmiaan heikkenee sitä mukaa kun ihmisten työsuhteet pitenevät.

Osaoptimointi. Jokainen osasto optimoi omaa suoritustaan. Myynti mittaa tilausten määrää, tuotanto käyttöastetta, kunnossapito korjausten nopeutta. Kaikki mittarit näyttävät hyvältä. Mutta kukaan ei mittaa sitä, kuinka nopeasti asiakkaan tilaus liikkuu koko ketjun läpi. Ongelma piiloutuu osastojen väliin.

Kiireen kierre. Kun kaikilla on kiire, kukaan ei ehdi pysähtyä katsomaan miksi kiire syntyy. Kiire on tässä sekä oire että este sen korjaamiselle. Tämä on yksi syy siihen miksi prosessiongelmat pahenevat itsestään.

Mittaamisen puute. Se mitä ei mitata, ei näy. Useimmissa organisaatioissa mitataan tuotoksia (paljonko tehtiin) mutta ei virtausta (kuinka nopeasti työ eteni). Kun mittaristossa ei ole läpimenoaikaa, prosessin todellinen tila jää arvailun varaan.

Näkeminen ei ole johtajan yksinäinen tehtävä

Tässä kohtaa moni kehityshanke lähtee väärään suuntaan. Johtaja tunnistaa ongelman, tilaa selvityksen tai istuu itse pöydän ääreen kartoittamaan tilannetta. Lopputulos jää usein ohueksi.

Syy on yksinkertainen. Prosessin todellinen tila ei näy yhden ihmisen näkökulmasta, ei edes johtajan. Johtaja näkee raportit ja mittarit. Työnjohtaja näkee päivittäiset häiriöt. Asentaja näkee sen, mikä laitteessa oikeasti vikaantuu. Myyjä näkee mitä asiakas kysyy. Nämä ovat neljä eri totuutta samasta prosessista, eikä yksikään niistä yksinään riitä.

Valtterin artikkelin keskeinen huomio osuu juuri tähän. Hyvä johtaja kysyy, miksi asiat tehdään niin kuin tehdään. Vielä parempi johtaja saa tiiminsä kysymään samaa omasta työstään.

Ero näiden kahden välillä on merkittävä. Ensimmäisessä tapauksessa johtaja tekee havainnot ja kertoo tulokset. Toisessa tapauksessa organisaatio oppii näkemään itse, ja silloin näkemisestä tulee pysyvä kyky eikä kertaluonteinen projekti.

Käytännössä tämä tarkoittaa, että prosessin tarkastelu kannattaa tehdä yhdessä. Samassa huoneessa, samaa prosessia katsoen, eri rooleista. Yleensä tarvitaan vähintään ne roolit, joiden läpi työ oikeasti kulkee.

Miten näkeminen syntyy käytännössä

Sokeaa pistettä ei voi katsoa suoraan. Sen olemassaolon voi silti todeta epäsuorasti.

Mene sinne missä työ tehdään. Lean-ajattelussa tätä kutsutaan gemba-kävelyksi. Idea on yksinkertainen: johtaja menee paikan päälle katsomaan miten työ oikeasti sujuu, sen sijaan että lukisi siitä raportista. Raportti kertoo lopputuloksen, mutta ei sitä miten siihen päädyttiin.

Mittaa läpimenoaikaa, ei vain tuotosta. Jos organisaatio mittaa vain sitä paljonko tehtiin, tehottomuus jää mittaamatta. Läpimenoaika, eli aika tilauksen saapumisesta toimitukseen, paljastaa kuinka paljon prosessissa on odottamista. Tämä on usein ensimmäinen luku joka järkyttää.

Piirrä prosessi näkyväksi. Kun prosessi piirretään seinälle vaihe vaiheelta, se muuttuu keskusteltavaksi. Ihmiset näkevät oman työnsä osana kokonaisuutta, usein ensimmäistä kertaa. Tämä on arvovirtakuvauksen perusidea.

Kysy miksi useammin kuin kerran. Ensimmäinen vastaus kysymykseen "miksi tämä tehdään näin" on lähes aina "koska aina on tehty näin". Se ei ole vastaus vaan tottumuksen kuvaus. Toinen ja kolmas kysymys vievät jo lähemmäs sitä syytä, johon voi vaikuttaa.

Kutsu ulkopuolinen katsomaan. Ulkopuolinen ei ole tottunut. Hän kysyy kysymykset joita talon sisällä ei enää osata kysyä, koska vastaus tuntuu itsestäänselvältä. Tämä on yksi syy siihen miksi ulkopuolinen kartoitus tuottaa usein enemmän kuin sisäinen selvitys, vaikka sisäinen asiantuntemus olisi parempi.

Kysymyksiä, joiden äärelle kannattaa pysähtyä

Milloin kävitte viimeksi katsomassa, miten työ oikeasti tehdään? Ei kokouksessa vaan siellä missä työ tapahtuu. Jos vastaus on kuukausia sitten tai ette muista, tilannekuvanne on todennäköisesti raporttien varassa. Raportit kertovat mitä tapahtui, mutta harvoin miksi.

Mitkä mittarit organisaatiossanne mittaavat virtausta, eivät tuotosta? Jos vastauksia ei tule heti mieleen, se on itsessään vastaus. Ilman läpimenoaikamittaria prosessin tehottomuus on näkymätön.

Kuka teillä on riittävän uusi nähdäkseen mikä on outoa? Uusimmat työntekijät ovat lyhyen aikaa arvokkaita juuri siksi, että he eivät ole vielä tottuneet. Se kyky häviää muutamassa kuukaudessa, ellei sitä käytetä ajoissa.

Jos haluatte nähdä oman prosessinne todellisen tilan

Näkemistä ei voi ulkoistaa kokonaan, mutta sen voi käynnistää ulkopuolisen avulla. Arvovirtaraportti on yhden viikon mittainen kartoitus, jossa johdon aloituspalaverin ja yhden työpajapäivän pohjalta syntyy raportti prosessinne todellisesta tilasta.

Raportti näyttää missä työ etenee ja missä se odottaa, mistä tehottomuus syntyy ja mitä se maksaa. Työpaja tehdään yhdessä niiden ihmisten kanssa, joiden läpi työ oikeasti kulkee, joten näkeminen ei jää pelkästään johdon tiedoksi.