Miksi tuotannonsuunnittelu muuttuu joka päivä ja mitä sille voi tehdä

Kuinka monta tuntia viikossa teidän tuotannonsuunnittelu käyttää suunnitelman muuttamiseen joka oli juuri tehty?

Monilla tehtailla joissa olemme käyneet, vastaus on kymmeniä tunteja kuukaudessa. Se on aikaa joka menee reagoimiseen, uudelleen priorisointiin ja viestintään siitä mikä muuttui ja miksi. Maanantaiaamuna tehtiin suunnitelma. Tiistaina sitä oli jo muutettu kolmesti. Tilaukset muuttuivat, koneet seisoivat, materiaalit myöhästyivät, ja joku istui Excelinsä ääressä yrittäen pitää kokonaisuutta kasassa. Tämä pyörä on pyörinyt niin kauan, että siitä on tullut normaalia eikä kukaan enää pysähdy kyseenalaistamaan sitä.

Mitä jatkuva suunnitelman muuttaminen oikeasti maksaa?

Jokainen suunnitelmanmuutos tarkoittaa asetuksia, odottamista ja viestintää joka vie aikaa jokaiselta ketjun jäseneltä. Kun kerrot sen sadoilla kerroilla vuodessa, päädyt helposti tuhansiin menetettyihin työtunteihin. Mutta kustannus ei ole pelkästään menetetty aika. Jatkuva reagointi aiheuttaa kiirettä joka näkyy suoraan laadussa, toimitusvarmuudessa ja henkilöstön jaksamisessa. Kun tuotannonsuunnittelu on jatkuvaa tulipalojen sammuttamista, kehittämiselle ei jää aikaa. Ja kun kehittämiselle ei jää aikaa, samat ongelmat toistuvat viikosta toiseen.

Ongelma ei ole suunnittelussa

Mielenkiintoinen juttu on se, että useimmiten ongelma ei ole itse suunnittelussa. Se on siinä mikä aiheuttaa muutostarpeen. Lean-ajattelussa puhutaan vaihtelusta eli hajonnasta (Mura). Vaihtelu tilauksissa, prosesseissa tai materiaaleissa pakottaa suunnitelman muuttumaan. Tyypillisiä vaihtelun lähteitä ovat tilausten viime hetken muutokset, epäluotettava toimitusketju, koneiden yllättävät seisokit ja epäselvät prioriteetit eri osastojen välillä. Kun näitä vaihtelun lähteitä pienennetään, suunnitelma alkaa pitää koska sen ympärillä oleva maailma on vakaampi. Tämä on tuotannonsuunnittelun Lean-kehittämisen ydinajatus: älä yritä suunnitella paremmin kaoottisessa ympäristössä, vaan vähennä kaaosta.

Miten vaihtelua pienennetään käytännössä

Ensimmäinen askel on tehdä vaihtelu näkyväksi. Monissa organisaatioissa kukaan ei ole koskaan järjestelmällisesti kirjannut ylös miksi suunnitelmaa muutetaan. Syitä arvataan mutta dataa ei ole. Konkreettinen tapa aloittaa on yksinkertainen: joka kerta kun suunnitelmaa muutetaan, kirjaa syy ylös. Yksi sana riittää. Asiakkaan muutos, konerikko, materiaalipuute, prioriteetin vaihto. Viikon tai kahden jälkeen näet kuvion jota et näe tänään. Yleensä kolme tai neljä juurisyytä selittävät suurimman osan muutoksista. Kun juurisyyt ovat näkyvissä, niihin voi puuttua. Joskus kyse on sopimuksista asiakkaan kanssa tilausten jäädytysajasta. Joskus kyse on kunnossapidon kehittämisestä jotta koneet eivät yllätä. Joskus kyse on yksinkertaisesti siitä, että osastot eivät kommunikoi keskenään tarpeeksi ajoissa.

Tasoitettu tuotanto: suunnittelun vakaus syntyy rakenteesta

Lean-tuotannossa käytetään Heijunka-periaatetta eli tasoitettua tuotantoa. Se tarkoittaa sitä, että tuotantoa ei ohjata pelkästään yksittäisten tilausten perusteella vaan työkuormaa tasoitetaan niin, että päivittäinen vaihtelu pienenee. Käytännössä tämä voi tarkoittaa esimerkiksi vakioituja tuotantosyklejä, jäädytettyjä lyhyen aikavälin suunnitelmia tai tilauskannan tasaista jakamista viikon ajalle. Tavoitteena ei ole jäykkä suunnitelma joka ei jousta. Tavoitteena on vakaa pohja jonka päälle voi reagoida hallitusti kun tarve vaatii.

Ensimmäinen askel

Jos tuotannonsuunnittelu tuntuu jatkuvalta reagoinnilta, aloita mittaamisesta. Kirjaa viikon ajan jokainen suunnitelmanmuutos ja sen syy. Kun kuvio on näkyvissä, tiedät mihin puuttua.