Hukka prosesseissa: miksi 89 % ajasta menee muuhun kuin asiakasarvoon?

Tunnistatteko tämän?

Tilaus saapuu maanantaina. Asiakas saa vahvistuksen tiistaina. Tuote valmistuu seuraavalla viikolla. Toimitus lähtee yhdeksännen päivän kohdalla. Asiakas saa paketin käteensä kahdennentoista päivän aikana.

Tämä kuulostaa ihan kohtuulliselta. Tilauksesta toimitukseen kaksi viikkoa, ei mitenkään hidasta. Mutta kun joku istuu alas ja laskee paljonko niistä 12 päivästä oli oikeasti tekemistä, lopputulos järkyttää. Noin kaksi päivää. Loput kymmenen päivää olivat hukkaa.

Useimmissa prosesseissa, joita olemme kehittäneet ja mitanneet, kokonaisajasta jopa 89 % menee johonkin muuhun kuin asiakkaalle arvoa tuottavaan työhön. Odottamiseen, varastointiin, tiedon etsimiseen ja selvittelyyn. Ihminen liikkuu, mutta itse työ ei.

Tässä artikkelissa käymme läpi mistä prosessin hukka koostuu, miksi se ei näy raporteissa, ja miten prosessista saadaan esiin sen todellinen tila ilman isoja järjestelmäinvestointeja.

Mitä prosessin hukka tarkoittaa käytännössä

Hukka tarkoittaa työtä, joka ei tuota asiakkaalle arvoa.

Tämä määritelmä kuulostaa pelkistetyltä, mutta sen voima paljastuu vasta kun se laitetaan käytännön testiin. Jokainen prosessin vaihe vastaa joko kyllä tai ei kysymykseen: tuottaako tämä jotain mistä asiakas haluaa maksaa? Jos vastaus on ei, kyseessä on hukka, vaikka vaihe olisi välttämätön nykyisessä toimintamallissa.

Tyypillinen hukan ilmenemismuoto on odottaminen. Tilaus odottaa hyväksyntää. Komponentti odottaa edellistä työvaihetta. Asiakirja odottaa allekirjoitusta. Materiaali odottaa kuljetusta. Mikään näistä ei tuota asiakkaalle arvoa. Asiakas ei maksa siitä, että hänen tilauksensa odottaa.

Toinen yleinen muoto on tiedon etsiminen ja selvittely. Missä on edellisen toimituksen tiedot? Kuka hyväksyy tämän? Mihin sähköpostiin tämä piti vastata? Tämä on työtä, joka näyttää tekemiseltä mutta ei vie prosessia eteenpäin. Tämä hukka syntyy usein hajonnasta: kun jokainen kirjaa asioita eri tavoin ja eri paikkoihin, seuraava tarvitsija joutuu etsimään.

Kolmas on siirtely ja koordinointi. Sähköposti edelleen toiselle henkilölle, palaveri joka vahvistaa jo päätettyä asiaa, raportti joka kierrätetään mutta jota ei lueta.

Kun kaikki hukat lasketaan yhteen, paljastuu se 89 %.

Lean-ajattelussa hukka on yksi kolmesta virtauksen esteestä. Kaksi muuta ovat hajonta (sama työ tehdään eri tavoin eri kerroilla) ja ylikuormitus (työkuorma jakautuu epätasaisesti). Nämä kolme kietoutuvat toisiinsa: hajonta synnyttää hukkaa, ja ylikuormitus synnyttää sekä virheitä että hajontaa. Tämän artikkelin fokus on hukassa, mutta käytännön kehitystyössä kaikki kolme tutkitaan yhdessä.

Miksi tätä ei nähdä ilman mittaamista

Harva tietää tätä omasta prosessistaan ennen kuin se kuvataan ja mitataan. Eikä tämä ole ihmisten vika. Kun arki pyörii ja kalenterit ovat täynnä, on luonnollista olettaa että työ etenee. Tekemistä on koko ajan. Kaikki ovat kiireisiä. Tilauksia tulee, tarjouksia lähtee, raportteja syntyy.

Mutta tekeminen ja eteneminen ovat eri asioita.

Tekeminen on toimintaa. Joku tekee jotain. Eteneminen on sitä, että asiakkaan tilaus, projekti tai pyyntö siirtyy oikeasti lähemmäs valmistumista. Nämä kaksi voivat tapahtua samaan aikaan, mutta hyvin usein ne eivät tapahdu.

Asiantuntijatyössä tämä ero on erityisen suuri. Insinööritoimiston tyypillisessä tarjousprosessissa varsinaista tarjouksen tekemistä saattaa olla kuusi tuntia. Tarjous toimitetaan asiakkaalle kahden viikon kuluttua kyselyn saapumisesta. Loput, eli noin 99 % kalenteriaikaa, kuluu siihen että tarjous odottaa jossakin. Tiedon odottamista, kollegan vastauksen odottamista, lopullisen hyväksynnän odottamista. Ihmiset ovat tehneet täsmälleen sen mitä on pyydetty. Mutta tarjous ei ole liikkunut prosessissa hädin tuskin lainkaan.

Tämä ero näkyy vasta kun prosessi piirretään näkyville niin, että sieltä avautuu myös ne hukat. Ilman sitä jokainen kokee oman työpäivänsä kiireisenä ja tehokkaana. Mutta prosessin tasolla tapahtuu jotain ihan muuta.

Mitä prosessin hukka maksaa

Hukka ei näy laskussa, mutta se maksaa ainakin kolmessa kohdassa.

Toimitusvarmuus heikkenee, koska jonot pidentyvät. Kun työ ei virtaa, jonot kasvavat. Tilauksia on enemmän odottamassa kuin valmistumassa. Toimitusaikoja joudutaan pidentämään jotta lupaukset kestäisivät. Asiakkaalle tämä näkyy kahden viikon toimitusaikana kun se voisi olla viisi päivää. Ja kun lupaus joskus pettää, asiakas siirtyy nopeampaan toimittajaan.

Laatu kärsii, koska virheet huomataan vasta päivien päästä. Mitä pidempi prosessi, sitä myöhemmin virheet havaitaan. Tilauksen tietoihin tehty pieni virhe huomataan vasta kun tuote on pakattu ja lähdössä. Korjaaminen vaatii palaamista vaiheisiin, jotka oli jo tehty. Tämä on hukka, joka synnyttää lisää hukkaa.

Kate kapenee, koska keskeneräinen työ sitoo pääomaa. Kun läpimenoaika on pitkä, tuotteita pitää tehdä isoissa erissä. Isot erät sitovat raaka-aineita ja keskeneräistä tuotantoa varastoon. Tämä pääoma ei tuota mitään ennen kuin asiakas maksaa valmiista tuotteesta. Joissakin tuotantotaloissa keskeneräinen työ sitoo enemmän pääomaa kuin koko vuoden voitto.

Yhden hukkatunnin todellinen hinta ei ole tehty työ. Se on koko sen vaikutusketju: kapasiteetti, joka jää käyttämättä, pääoma, joka jää sidotuksi, ja asiakas, joka ei saa sitä mistä maksaa.

Silti nämä eivät näy yhdessäkään raportissa, koska kukaan ei mittaa odottamista.

Tekeminen ja eteneminen eivät ole sama asia

Tämä on koko ajattelutavan ydin, ja se on syytä toistaa.

Lean-ajattelu erottaa kaksi mittaria, jotka liiketoiminnassa yleensä sekoitetaan: resurssitehokkuus ja virtaustehokkuus. 

Resurssitehokkuus tarkoittaa, että ihmiset ja koneet ovat mahdollisimman täynnä työtä. Kaikki tekevät koko ajan. Kapasiteetti on hyödynnetty. Tämä tuntuu tehokkaalta, ja usein sitä myös mitataan.

Virtaustehokkuus tarkoittaa, että työ etenee mahdollisimman nopeasti ja mutkattomasti alusta loppuun. Asiakas tai tuote ei odota turhaan, tieto kulkee ja esteet poistetaan ennen kuin ne hidastavat etenemistä.

Useimmissa organisaatioissa resurssitehokkuus on korkealla. Ihmiset tekevät kovasti töitä. Kalenterit ovat täynnä. Kukaan ei istu joutilaana. Mutta virtaustehokkuus on matalalla. Jos sama tilaus liikkuu 11 % ajasta ja seisoo 89 %, virtaustehokkuus on 11 %.

Useimmissa raporteissa mitataan resurssitehokkuutta. Kuukauden työtunnit, koneiden käyttöasteet, henkilöstön tuottavuus. Mutta nämä mittarit eivät kerro mitään siitä, kuinka nopeasti asiakkaan tilaus liikkuu prosessin läpi. Voidaan olla 99 % resurssitehokkaita ja silti 11 % virtaustehokkaita. Tämä on hyvin yleinen tilanne.

Kysymyksiä, joihin oma vastaus paljastaa paljon

Ennen kuin lähdette muuttamaan prosessianne, kannattaa pysähtyä muutaman kysymyksen äärelle. Vastaus paljastaa usein enemmän kuin osasi odottaa.

Tiedättekö, paljonko nykyisen prosessinne läpimenoajasta on oikeasti tekemistä? Jos vastaus on arvio tai "ei oikeasti", olette samassa tilanteessa kuin useimmat. Se ei ole epäonnistuminen. Se on tieto, jota ei vielä ole tehty näkyväksi.

Onko prosessi koskaan piirretty seinälle päästä päähän, yhdessä kaikkien siihen osallistuvien kanssa? Yllättävän harvoin näin on tehty. Jokainen näkee oman osansa, mutta kukaan ei näe kokonaisuutta. Tämä yksin selittää sen, miksi prosessin todellinen virtaustehokkuus on lähes aina pienempi kuin oletetaan.

Tunnistatteko, miten paljon pääomaa keskeneräinen työ teillä sitoo, ja mitä se maksaa korkoina vuodessa? Tämä luku näkyy taseessa, mutta sitä harvemmin yhdistetään läpimenoaikaan. Ja juuri se yhteys on kohta, jossa Lean-ajattelu muuttuu konkreettiseksi rahaksi.

Jos haluatte vastaukset näihin kysymyksiin

Itse selvittäminen on mahdollista, mutta se vaatii useamman roolin sitoutumisen yhtä aikaa, fasilitointia ja oikeat mittarit. Nopeampi tapa on Arvovirtaraportti.

Yhden viikon mittainen kartoitus, jossa johdon aloituspalaverin ja yhden työpajapäivän pohjalta syntyy raportti, joka vastaa juuri näihin kysymyksiin: missä prosessissa hukka syntyy, mikä on todellinen virtaustehokkuus, ja mitä se maksaa euroissa.

Katso miten Arvovirtaraportti toimii →